Met interesse en verbazing las ik over het debacle van ING Groep met het Unite-programma en IT-project in België in het artikel ‘Digitale toekomstdroom ING-topman ontaardt in deceptie’ (FD 13 juni). Het verhaal lijkt op het zoveelste internationale project waarin IT als breekijzer wordt gebruikt om organisaties in één korset te dwingen, met besparingen als doel. Alle cio’s die betrokken zijn geweest bij grootschalige internationale IT-projecten weten dat dat zo niet werkt. Wie over grenzen heen uniforme IT-systemen wil realiseren, moet allereerst zorgen dat de processen en culturen tussen de betrokken landen gesynchroniseerd worden, voordat je aan het IT-project gaat beginnen.
De synchronisatie van businessprocessen op internationale schaal is al een hele klus. Immers, je moet internationale managers aanwijzen die in verschillende landen moeten zorgen dat er een uniforme financiële en commerciële afhandeling wordt opgezet. De IT-afdeling hoort niet verantwoordelijk te worden voor het synchroniseren van deze processen, dat is uiteraard aan de business zelf: commercieel, financieel en logistiek.
Het Nederlandse bankieren met één IT-systeem over de Belgen uitstrooien is rijkelijk arrogant
Het grootste probleem is echter altijd het grote cultuurverschil, zoals in dit geval met België. Uiteraard bankieren mensen in België anders dan in Nederland. Het is rijkelijk arrogant om dan als Nederlandse partij de Nederlandse manier van bankieren maar even over de Belgische heen te strooien. Dat wordt natuurlijk nooit geaccepteerd en al zeker niet als je dat door middel van een IT-systeem wil afdwingen. ING had moeten beginnen, voordat ze überhaupt ging denken over de IT, met het stroomlijnen van de businessprocessen en het oplossen van de cultuurproblemen.
Maar dan nog. Zoals iedere internationale cio weet, is een IT-systeem een virtuele blauwdruk van de governance van het bedrijf. Als je een centrale aansturing hebt, bijvoorbeeld in IT-platforms als amazon.com of bij een productiebedrijf, kan je heel goed in elk land dezelfde IT-systemen hebben. Je verkoopt immers overal dezelfde diensten of producten. Maar heb je als bedrijf een decentrale manier van opereren, met verschillende soorten diensten en klanten, waarbij het hoofdkwartier met name een holding en consolidatie is van resultaten van landen? Dan ben je beter af met decentrale IT-systemen, die per land of regio anders zijn.
Governance. Bij ING lijkt het erop dat van eenduidige internationale governance van de Belgische en Nederlandse bedrijven geen sprake was, terwijl men wel probeerde tot één IT-systeem met centrale aansturing te komen. Dat is natuurlijk een onmogelijkheid en heeft, terecht, tot grote weerstand geleid in België. Onbegrijpelijk dat een grote bank als ING zoiets overkomt.
Het FD vraagt zich in het Commentaar ‘Belgische toezichthouder over- speelt hand’ af of het noodzakelijk was om van ING een dubbele governancestructuur te eisen. De operatie was puur technologisch, niet meer, niet minder (FD, 15 juni). Dat zulke ingrijpende processen zich tot technologie beperken is een gotspe. Een IT-structuur moet juist een afspiegeling zijn van de governance. ING had daarover eerst helderheid moeten krijgen. Wellicht een lang proces, en ook heel frustrerend, maar als het goed is, is IT een eindpunt, de consolidatie van het synchroniseren van businessprocessen, en niet het beginpunt.
Het is de typische fout van veel raden van bestuur: proberen er via één IT-systeem besparingen uit te persen, terwijl er geen overeenstemming is in en tussen landen.
Een verstandige cio leent zich daar natuurlijk ook niet voor, dus is het begrijpelijk dat beide cio’s zijn opgestapt. De Belgische toezichthouder had groot gelijk er een stokje voor te steken: ING doe alsjeblieft eerst je huiswerk, voordat je systemen gaat installeren.
Ed Groot, ten slotte, komt in zijn column ‘Mislukte IT-projecten’ tot de voorzichtige conclusie dat we misschien best goede bedrijven en overheden hebben, maar een nog te zwakke IT-industrie (FD, 14 juni). Dat zou hout snijden als de IT-industrie, behalve uitvoerend, überhaupt bij dit beleid en de besluitvorming betrokken is. De mislukking heeft mijns inziens eerder te maken met de ontbrekende kennis van de bestuurders wat betreft de aansturing van internationale IT-projecten. Die is, naar mijn ervaring, mager in de raden van bestuur in Nederland.
Het ING-project laat weer eens zien dat het de hoogste tijd is voor meer cio’s of mensen met degelijke IT-kennis in een raad van bestuur om dit soort nodeloze debacles te voorkomen. Op dit punt is er helaas al tientallen jaren sprake van achterstallig IT-onderhoud binnen Nederlandse bedrijven.
Originele artikel: pagina 25, 26-06-2020 © Het Financieele Dagblad Digitaal Debacle ING
